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整合资源 创新发展 为建设新龙岩提供坚强的水务保障

原创作者:龙岩水发集团党委书记、董事长 编辑:罗锐思 2017-07-04 17:40

关于做强做优做大市属国有水务企业的思考
      二十一世纪被称为“水的世纪”,水资源是关乎国计民生的战略性资源,也是国民经济持续健康发展的重要保障和支撑。虽然水务行业是传统行业,但却是年轻的产业,在面对大刀阔斧的供给侧改革的新形势下,龙岩水发集团作为新组建成立的市属国有水务企业不得不正视诸多挑战,主动适应新常态,加强资源整合,推进企业战略性创新发展已势在必行。

一、龙岩中心城市水务基本状况

龙岩市是水资源总量相对丰富的地区,同时龙岩中心城区又是水资源相对缺乏的区域。根据市水利部门统计,全市人均水资源量约6347 m3,远高于全省3500 m3/人的平均水平,但市县两级人均水资源量差距明显,龙岩中心城区主城区水资源总量为9.312亿m3,按现状人口约50万人计,人均水资源量为1862 m3,若按中心城市远期规划人口75万人计,则为1242 m3,人均水资源量远低于全市及全省平均水平,甚至低于全国人均水资源量,为龙岩市水资源最为缺乏的区域,水的供求矛盾即将成为制约中心城区城市发展的瓶颈。


图为龙岩水发环境发展有限公司
长期以来,我市水资源按属地管辖,水务企业实行市县分级管理,区域分散经营,涉水资产、资源集中度低,水资源统筹开发、利用难度较大。 2015年9月,市委、市政府为理顺水务管理体制,优化水务资源配置,加强对水资源、水安全的调控,构建原水、供水、自来水、污水处理等水务全行业一体化的运营管理体系,将市本级的涉水企业和资产进行分类整合,组建成立了太阳城集团有限公司,承担市本级供水、水环境治理及水利项目投资、建设、运营、管理的任务。作为我市水务领军企业,水发集团积极在供水、污水处理、水利投资等重点民生领域发挥主力军的作用,履行国有水务企业应尽的责任。

(一)供水方面:龙岩中心城区居民用水、工业生产用水、市政建设用水等供水任务主要由水发集团下属龙岩水发自来水有限责任公司承担,总供水能力约20万吨/天,实际供水约15万吨/天,约占中心城区供水总量的85%以上,其中三分之二的水源向民营水厂购买(地表水),自供水仅约占三分一(地下水),供水水质综合合格率99.94%。目前水发自来水公司的供水能力基本能够满足中心城区用水需求,供水管理投入主要依靠公司水费收入和融资自筹解决,企业自负盈亏,财政无补贴,水价由政府物价部门组织听证定价,属于纯民生的国有企业。

(二)水环境治理方面:中心城区污水处理任务主要由水发集团下属龙岩水发环境发展有限公司所属的龙岩铁山污水处理厂(日处理污水约15万吨)、南翼污水处理厂(日处理污水约2万吨)承担,污水处理率达93%。污水处理价格由政府听证定价,污水处理费主要通过自来水公司按抄表数每吨代收0.95元后返还污水处理企业,尚未完全实行政府购买服务。去年,龙岩水发环境发展有限公司积极响应国家政策,探索3P模式引入社会资本投资建设各县(市、区)乡镇污水处理厂,将新罗、永定、上杭、武平四县(区)28个乡镇污水处理进行打包实行厂网一体化运营,该项目日处理污水规模达6万吨,是我市首个签约的3P项目,也是全省首个乡镇污水处理厂网一体化运营的3P项目。同时,水发集团下属龙岩龙津河建设发展有限公司承担了龙津河流域和中心城区“六溪七沟”黑臭水体整治任务,形成了源头与终端同步整治的水环境治理格局。

(三)水利投资方面:市委、市政府为解决中心城区中远期供水问题,着眼长远,2016年9月出文明确由水发集团下属市水利投资发展有限公司为项目业主单位,启动了省重点水利项目和市“重中之重”项目――万安溪引水工程,项目总投资约11.02亿元,总引水规模为21.46万吨/天;同时启动了富溪水库一级工程,项目总投资约3.46亿元,供水规模为5.9万吨/天。目前两个项目正在加紧推进项目前期报批报建工作,预计今年底可开工建设,项目建成后可保障龙岩中心城区中、远期的饮用水需求。

图为南翼污水厂出水口水样

此外,水发集团还实施了我市生态环保重点项目—龙岩市固体废弃物综合处理中心项目(包含餐厨垃圾处理、厨余渗滤液处理、污泥处置等子项目,项目总投资约5.5亿元),并策划生成了管道直饮水、公共直饮水、桶(瓶)装水项目,成为我省继厦门之后率先同时拓展管道直饮水和公共直饮水项目的国有水务企业,形成了原水、供水、水环境治理、水利投资、商用水开发、固废处理等一体化运营管理的水务产业链。

二、制约市属国有水务企业发展的主要问题

(一)企业整体规模较小。水发集团作为龙岩本土最具行业代表性和影响力的国有水务企业,资产总额仅20亿元,虽然资产整体比较优质,但总资产规模、日供水规模和污水处理规模(仅约15万吨)总体偏小,跟省内厦门、福州、泉州、莆田等地市同行业相比差距明显,与水务企业上市的要求仍有不小差距,投融资能力受限。

(二)主业盈利能力较弱。水务企业的供水、污水处理、水利投资等核心主业属于服务民生的公益性业务,自来水价格由政府定价,并且财政无补贴扶持,管网建设等公共投入需由企业自行承担,污水处理也尚未实行政府购买服务,污水处理费未按实际处理污水量收取,因此,水务企业普遍存在利润空间较小,主营业务利润率较低,盈利能力较弱的问题,微薄的利润难以支撑提升公共服务正常的循环投入,资本原始积累较慢,极大地制约了水务企业的发展。

(三)饮用水源无法掌控。当前,龙岩中心饮用水源主要掌握在民营企业,龙岩水发自来水公司三分之二的水源为向民企龙岩和源水务公司、福建世锦水务公司购买,自供水仅占三分之一,且自供水全部为地下水。根据福建省政府《关于进一步加强重要流域保护管理切实保障水安全的若干意见》(闽政〔2014〕27号)规定,将地下水作为战略和应急水源,逐步取消城镇饮用水地下水源,2017年底前全面实现县城以上使用地表饮用水水源。如地下水源全部取消,在万安溪引水工程建成通水前的近4年,龙岩中心城区的饮用水源将完全掌握在民营水厂,国有水务企业只能向民企购买水源供水,极不利于对水价、供水稳定性、安全性的调控。

(四)传统企业活力不足。作为传统的供水企业,大部分组建时间较长(如龙岩水发自来水公司成立于1974年,是计划经济时代延续至今的老企业),有的还是事业单位改制而成的企业,普遍存在行政色彩浓厚,内部管理机构臃肿,机制不活,服务水平不高,人才缺乏,信息化管理落后等问题,企业内生动力和发展活力不足,亟待进行改革。


图为 5月27日上午,水发集团与福建纳川管材科技有限公司签订战略合作协议
三、做强做优做大市属国有水务企业的几点思考

随着城市化、工业化进程的快速发展,以及城市居民生活水平的提升和消费结构升级,中心城区用水量将日益增加,人们对饮用水质的需求也将更加多元化,给水务企业带来了巨大商机和发展机遇。另一方面,中心城市人口和用水量的增加,也将造成用水供需矛盾的进一步加剧,水污染、水环境问题将日益突出,水务企业将面临不少挑战。龙岩水发集团作为组建成立不久的市属国有水务企业,行业“新秀”要成为“后起之秀”,务必进行科学准确定位,立足主业,创新发展,厚积薄发,全方位增强企业综合实力,为建设新龙岩提供坚强的水务保障。

(一)水发集团的总体目标和战略定位

1.总体目标:以涉水项目的投资、建设、运营、管理为抓手,实施“突出主业、多元发展”战略,整合涉水产业链,实现从“源头到龙头”的集约化经营,力争到2026年集团资产规模突破100亿。

2.企业愿景:履行服务民生的社会责任,提供安全、优质的水务产品及服务,打造成为管理科学、运营规范、创新发展、效益突出的行业内知名区域综合水务服务企业,实现让政府放心、用户满意、市场认可。

3.战略定位:打造一个平台、运用两个手段、做好三项业务。即:(1)打造一个“资源、资产、资本”三资运作平台,进行资源整合与业务扩张;(2)运用资本运作、产业延伸两个手段,以项目为支撑,快速做大企业资产规模,逐步走向资本市场;(3)立足主业,做大辅业,主辅结合,以主为核心,以辅为补充,致力做精供水、环保等战略核心业务,做优工程建设、商用水等协同业务,做好水电、光伏发电、涉水生态旅游及生态种养殖(植)等关联业务。

 (二)主要思路

1. 整合资源做优供水业务。一要加强水资源整合并购,进一步增强供水保障能力。水务企业如果没有掌控水资源,就是无水之源,无本之木。在2017年底前将取消地下水源的政策背景下,水发集团要未雨绸缪,提前谋划关闭地下水源后的供水调度保障工作,构建完善的供水保障体系。一方面,要加快万安溪引水工程项目进度,力争尽早竣工通水,早日摆脱对民营水厂的依赖,保障安全稳定供水。另一方面,要通过并购或控股形式,加快对凤凰水厂、新区水厂2家民营水厂和新罗区属龙州、东宝、朝前3家国有水厂以及永定区周边水厂的整合步伐,逐步推进城乡一体化供水,扩大供水区域和范围,实现城乡水源统筹调度、开发、利用和集团资产规模扩张。二要打造智慧水务管理平台,全面提升供水公共服务水平。利用大数据,进一步创新管网、表务、抢修、探漏、缴费等全过程管理,逐步实现供水调度、水压监测、水表抄收、水费收缴、水质检测等智能化、信息化。科学规划供水管网布局,加强城区老旧管网提升改造和二次供水、一户一表改造,强化管网日常巡查和水质日常检测,优化供水调度,降低产销差率。推行公共服务标准化管理,主动对标金融、电力、电信等行业规范、优质、高效的客服模式,进一步提升客服软硬件设施,优化便民服务环境和流程,全面提高供水服务质量和效率。

2.抢抓机遇做足环保文章。环保业务是水发集团战略核心业务之一,也是将来培育上市的重点业务板块,对提升集团发展空间和后劲至关重要。首先,要做足污水处理文章。根据我国《水污染防治行动计划》和“十三五”规划,“十三五”期间,城市、县城污水集中处理率分别达到95%和85%。从龙岩市目前污水处理情况看,城市生活污水处理已趋于饱和,而县城、乡镇和农村则存在市场空间,尤其是乡镇一级污水处理市场空间巨大。但是,受地方财政制约,县、乡镇污水处理也存在建设运营费用难以保障的问题。去年,水发环境公司通过3P模式对新罗、永定、上杭、武平四县(区)28个乡镇污水处理实行厂网一体化运营,积累了一定的经验,下一步可以继续复制这一模式,深挖拓展其他县、乡污水处理厂网一体化运营市场。另一方面,适时通过并购或控股形式整合新罗区属及周边县城污水处理厂,进一步壮大污水处理规模,实现城乡污水处理一体化,为将来走向资本市场奠定基础。同时,要强化污水处理厂运营管理,完善污水处理设施及管网建设,探索再生水和污泥资源的循环利用开发,逐步实现水资源循环利用产业化。其次,要做足固废处理文章。把握市委、市政府打好生态环保战役的契机,在做好市固体废弃物综合处理中心项目建设、运营的基础上,争取政府购买服务的模式,适时拓展周边县城垃圾渗滤液处理、垃圾填埋和焚烧发电处理、污泥处理等固废处理业务,进一步延伸环保产业链。


图为6月27日上午,水发集团成立水务综合应急大队
3.主辅结合做实盈利项目。由于水发集团主业属服务民生的公益性业务,盈利能力较弱,微薄的利润难以支撑集团做强做大。因此,要创新发展思路,立足多元化发展,围绕“大水务”拓宽盈利渠道,在做精供水、环保两大战略核心主业的同时,积极策划商用水开发、水电投资、光伏发电、工程建设等一一批盈利性关联业务,通过主业带辅业,辅业促主业,实现主业与辅业有机融合、公益性项目与市场化项目协调发展。一要深挖商用水市场。商用水是水发集团未来主要利润增长点之一,随着人们生活品质不断提升,对饮用水需求将更加多元化,要深挖管道直饮水、桶装水、瓶装水等商用水的市场潜力和沉淀价值,依托国有水务企业的品牌、资金、人才等优势,与本地知名纯净水、矿泉水企业进行强强合作或自行建厂生产,精耕龙岩本土市场,力争打造成为区域知名饮用水品牌,再逐步辐射渗透省内乃至国内市场。目前,水发集团管道直饮水已经投入市场,桶装水、瓶装水项目正在开展相关前期工作。二要拓展工程建设业务。对水发集团下属龙岩市龙津给排水工程有限公司、龙岩水发工程建设有限公司等工程建设资源进行整合优化,致力推进工程资质的增项和升级,打造集工程设计、施工、监理全过程、一体化服务的大型工程公司,不断提升外部市场拓展能力和综合竞争力。三是开发清洁能源项目。充分利用污水处理厂池面、水库库面、固废处理中心空地资源开发分布式或集中式光伏发电项目;同时,适时整合棉花滩、万安溪等水电资源,择机并购一批优质水电站或利用自有水库资源自建一批水电站,壮大总装机容量,形成规模效益,做大水电板块业务。

4.多措并举做好要素保障。一是强化资金保障。加强资本运作,放大资本功能,发挥资本“四两拨千金”的作用,翘动有效投资。通过发行产业基金、债券、国家专项建设基金、专项贷款、融资租赁以及培育供水、水环境等优质业务进入资本市场上市融资等直接融资与间接融资多元并举的模式,打通资金“血脉”。二是强化内控保障。推进内部改革创新,对水发自来水公司等部分传统企业职能交叉的内设机构进行精简改革,进一步完善内控制度,创新内部管理,健全绩效考核机制,实现全员全覆盖考核,确保人人有岗、岗岗创效,进一步提升企业管理实效和创新活力。三是强化人才保障。实施人才强企战略,全面做好各阶段、各梯次的人力资源规划和布局,建立“能上能下、能进能出”的人才引进、培养机制,加大高层次人才引进力度,尤其要加强熟悉资本运作、项目运营和经管管理等高素质人才的引进、培养、储备。四是强化组织保障。坚持业务与党务“两手抓”、“两促进”, 发挥企业党组织的领导核心、政治核心和战斗堡垒作用,把党务工作融入公司治理各环节,全面落实从严治党主体责任和“一岗双责”,进一步加强党风廉洁建设和反腐败工作,为国有资产保值增值和企业持续健康发展保驾护航。

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